正文

組織結(jié)構(gòu)的五種基本類型（組織結(jié)構(gòu)的五種基本類型圖）

發(fā)布時(shí)間：2023-03-05 04:08:20 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 1520 問(wèn)大家

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來(lái)大家介紹下關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的五種基本類型的問(wèn)題，以下是小編對(duì)此問(wèn)題的歸納整理，讓我們一起來(lái)看看吧。

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本文目錄:

1、組織結(jié)構(gòu)的六種基本形式
2、按照明茨伯格的理論，有哪五種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)
3、護(hù)理管理組織結(jié)構(gòu)類型主要包括什么？
4、組織形式有哪些類型?

組織結(jié)構(gòu)的五種基本類型（組織結(jié)構(gòu)的五種基本類型圖）

一、組織結(jié)構(gòu)的六種基本形式

組織結(jié)構(gòu)的六種基本形式：直線制、職能制、直線職能、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣制。在對(duì)企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化時(shí)，我們通常會(huì)分為三大部分進(jìn)行開展。通過(guò)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)建設(shè)的優(yōu)化，最終達(dá)到企業(yè)科學(xué)系統(tǒng)化的管理思維模式。

基本信息

組織結(jié)構(gòu)是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，是整個(gè)管理系統(tǒng)的“框架”。而組織結(jié)構(gòu)是組織的全體成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。

組織結(jié)構(gòu)是組織在職、責(zé)、權(quán)方面的動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)體系，其本質(zhì)是為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一種分工協(xié)作體系，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整。

知識(shí)拓展

正規(guī)化是指組織中的工作實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的程度。如果一種工作的正規(guī)化程度較高，就意味著做這項(xiàng)工作的人對(duì)工作內(nèi)容、工作時(shí)間、工作手段沒(méi)有多大自主權(quán)。人們總是期望員工以同樣的方式投入工作，能夠保證穩(wěn)定一致的產(chǎn)出結(jié)果。

二、按照明茨伯格的理論，有哪五種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)

明茨伯格的“五行組織”

亨利•明茨伯格通常被視為組織研究的集大成者。但直到2007年7月，他的名著《卓有成效的組織》才出中文版。這本書的英文版初版于1983年，24年之后他在該書中文版的序言中毫不掩飾地說(shuō)：“這本書是我的得意之作，它的內(nèi)在連貫性和對(duì)于不同組織類型的分類框架，都讓我喜歡?！?p>

從20世紀(jì)70年代中期起，明茨伯格就開始整理有關(guān)組織的論著，提煉其中的主要觀點(diǎn)，試圖描繪出一幅組織結(jié)構(gòu)理論的全景圖。1979年，他完成了一部巨著《諸般組織的構(gòu)造：一項(xiàng)綜合研究》。幾年之后，他在這本教學(xué)參考書的基礎(chǔ)之上寫成了《卓有成效的組織》。作者交代，這本書是專門為那些需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的實(shí)踐者寫的，希望能夠給他們以明智的指引。

這本書的英文原名為《Structure in Fives: Designing Effective Organizations》，中文譯名在很大程度上是誤譯。明茨伯格認(rèn)為并不存在所謂的“卓有成效的組織”，他認(rèn)為只存在恰當(dāng)?shù)慕M織。那么，什么樣的企業(yè)組織才是恰當(dāng)?shù)慕M織？組織內(nèi)和諧一致，并與它所處的情景相符（這些情景因素包括組織的規(guī)模、組織的歷史、經(jīng)營(yíng)環(huán)境、組織使用的技術(shù)體系等）。

在論述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，“五”這個(gè)數(shù)字反復(fù)出現(xiàn)：五種協(xié)調(diào)機(jī)制、組織的五個(gè)基本組成部分、五種組織結(jié)構(gòu)?！拔濉痹诿鞔牟襁@個(gè)猶太人心里似乎有一種冥冥之中的奇妙含義。他甚至引用《象征詞典》中的說(shuō)法：“五”是人之象征……也是宇宙的象征……象征神的意志和對(duì)秩序、對(duì)完美的追求。就連中國(guó)語(yǔ)境中的五彩祥云和五行也被他拿來(lái)證明“五”的奇妙。因此，這本書的中文譯名應(yīng)該為《五行組織》。

五種協(xié)調(diào)機(jī)制

在明茨伯格看來(lái)，所謂組織結(jié)構(gòu)就是：“將工作拆分成若干不同的任務(wù)，再協(xié)調(diào)整合起來(lái)以實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的各種方法的總和。”

組織協(xié)調(diào)工作的基本方法，按明茨伯格的說(shuō)法，大致可以分為五種：相互調(diào)節(jié)、直接監(jiān)督、工作流程標(biāo)準(zhǔn)化、工作輸出標(biāo)準(zhǔn)化以及員工技能標(biāo)準(zhǔn)化。

相互調(diào)節(jié)意味著通過(guò)簡(jiǎn)單的溝通就可以協(xié)調(diào)工作。在最簡(jiǎn)單的組織中，這是最常見(jiàn)不過(guò)的協(xié)調(diào)手段了，比如獨(dú)木舟中的槳手、陶器作坊中的幾個(gè)制陶師傅之間就是如此。有趣的是，它也可以在極其復(fù)雜的組織中應(yīng)用。明茨伯格舉了阿波羅計(jì)劃作為例子。人類首次登月，毫無(wú)成例可以借鑒，工作被精細(xì)分工到難以置信的地步，數(shù)以千計(jì)的專家從事不同的工作，最初沒(méi)有人知道該干什么。隨著工作的開展，知識(shí)也在增長(zhǎng)，之所以最后獲得成功，很多時(shí)候靠的仍是專家們?cè)谖粗缆飞系南嗷ミm應(yīng)能力。明茨伯格說(shuō)：“這和兩名槳手需要相互協(xié)調(diào)沒(méi)有什么不同?！钡M織成員發(fā)展到一定數(shù)目之后，相互調(diào)節(jié)就不能滿足組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)的需要了，這個(gè)時(shí)候必然會(huì)出現(xiàn)一個(gè)指揮者。他向其他人發(fā)布指令并監(jiān)督他們的工作，這種協(xié)調(diào)方式被稱為直接監(jiān)督。

直接監(jiān)督也受規(guī)模的限制，領(lǐng)導(dǎo)者的精力畢竟有限，一個(gè)十來(lái)個(gè)人的組織，也許他還能玩得轉(zhuǎn)，人再多一些，恐怕就力不從心了。這個(gè)時(shí)候，組織會(huì)出現(xiàn)分層，即出現(xiàn)中間管理層，同時(shí)組織成員的工作會(huì)出現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化傾向。

如果工作本身是單調(diào)的，比如流水線上的一個(gè)工人每天上千次地重復(fù)一個(gè)動(dòng)作，另一個(gè)工人每天上千次重復(fù)另一個(gè)動(dòng)作，那么就可以說(shuō)這個(gè)流程就是可控的。通過(guò)規(guī)章制度，很多問(wèn)題就解決了，頂多再出現(xiàn)一個(gè)泰羅式的人物，整天琢磨著如何讓動(dòng)作更有效率，然后制度化。這種工作協(xié)調(diào)方式便是工作流程標(biāo)準(zhǔn)化。

如果工作流程復(fù)雜到不可控，那么制度的作用便不明顯了，那就只能通過(guò)對(duì)工作輸出（即工作結(jié)果）的控制來(lái)達(dá)到協(xié)調(diào)工作的目的。對(duì)于一個(gè)背著資料和樣品滿世界跑的營(yíng)銷人員來(lái)說(shuō)，管理者即無(wú)法時(shí)刻監(jiān)控他做了什么，用嚴(yán)格的制度規(guī)定他怎么工作也是不明智的。只有明確地告訴他，這個(gè)月的銷售額要達(dá)到多少，至于如何實(shí)現(xiàn)，自己看著辦。

有的工作本身和工作結(jié)果都無(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化，那么組織只能通過(guò)將員工的技能標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)實(shí)現(xiàn)工作協(xié)調(diào)的目的。比如陶器廠直接從學(xué)校雇用制陶工人，醫(yī)院直接雇用醫(yī)生。明茨伯格舉例說(shuō)：“麻醉師和外科醫(yī)生在給病人切除闌尾時(shí)，幾乎不用交流，憑借其接受過(guò)的培訓(xùn)，他們就知道從對(duì)方手里接過(guò)什么器械。”

有趣的是這五種協(xié)調(diào)機(jī)制隨著工作或組織的復(fù)雜化形成了一個(gè)循環(huán)。

組織的五個(gè)基本組成部分

拆分的結(jié)果是組織變得結(jié)構(gòu)化，雖然不同的組織有不同的結(jié)構(gòu)圖，但五個(gè)組成部分大抵都是存在的，除非這個(gè)組織很小。這五個(gè)組成部分分別是運(yùn)營(yíng)核心、戰(zhàn)略高層、中間線、技術(shù)結(jié)構(gòu)和支持人員。

運(yùn)營(yíng)核心包括那些提供生產(chǎn)和服務(wù)的最基層人員，也就是操作者。比如一線工人、一線銷售人員和一線售后服務(wù)人員。運(yùn)營(yíng)核心往往會(huì)進(jìn)行最徹底的標(biāo)準(zhǔn)化，明茨伯格說(shuō)這樣做的目的是保證工作不受外部干擾。當(dāng)然標(biāo)準(zhǔn)化程度是有差別的，這與工作性質(zhì)相關(guān)，裝配工人和大學(xué)教授都是操作者，但前者工作遠(yuǎn)比后者標(biāo)準(zhǔn)化。除了運(yùn)營(yíng)核心，組織還需要有管理部門，它由戰(zhàn)略高層、中間線、技術(shù)結(jié)構(gòu)組成。

負(fù)責(zé)確保組織高效地實(shí)現(xiàn)使命，并為那些控制著組織或?qū)M織享有權(quán)力的人效勞，提供其所需的服務(wù)，這是明茨伯格對(duì)戰(zhàn)略高層的描述。戰(zhàn)略高層的職責(zé)除了與組織外利益相關(guān)者溝通、制定組織戰(zhàn)略之外，便是直接監(jiān)督，如果組織還需要這種協(xié)調(diào)機(jī)制的話。這種協(xié)調(diào)機(jī)制對(duì)高層管理者來(lái)說(shuō)，意味著分配資源、發(fā)布指令、批準(zhǔn)重大決策、解決爭(zhēng)端、設(shè)計(jì)組織、招募人員、監(jiān)督績(jī)效并激勵(lì)員工。

中間線即中層管理者的集合，它處在戰(zhàn)略高層和運(yùn)營(yíng)核心之間，依靠中間線上的管理鏈條，通過(guò)正式的權(quán)力互相銜接。在這個(gè)層級(jí)結(jié)構(gòu)中，中層管理者在上下的直接監(jiān)督流中從事一系列工作。他們要收集關(guān)于本單位績(jī)效的反饋信息，并將其中的一部分呈交給上一級(jí)管理者，同時(shí)，他們還要參與一部分決策。

技術(shù)結(jié)構(gòu)由分析者組成，他們通過(guò)影響他人的工作的方式為組織服務(wù)。他們中有對(duì)工作流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的工作研究者，比如工業(yè)工程師；有對(duì)工作輸出進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)劃和控制分析者，如長(zhǎng)期規(guī)劃師、質(zhì)量控制工程師、會(huì)計(jì)等；有對(duì)員工技能進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的人員分析者，比如培訓(xùn)師和招聘專員。往往在組織的各個(gè)層級(jí)都有技術(shù)結(jié)構(gòu)存在。

而組織結(jié)構(gòu)圖上那些不處于工作流中，并專門提供支持的單位，便是支持人員，比如法律顧問(wèn)、研發(fā)人員、接待人員以及員工食堂等等。技術(shù)人員和支持人員被明茨伯格統(tǒng)稱為職能部門人員（圖一）。

這五個(gè)部門構(gòu)成了一般意義上的組織結(jié)構(gòu)圖，這個(gè)圖無(wú)法揭示非正式關(guān)系，但它可以簡(jiǎn)單明了地展示工作的分工。人們從圖中可以知道組織中有哪些職位，這些職位如何組成各個(gè)單位，以及正式權(quán)力如何在其中流動(dòng)。

五種組織結(jié)構(gòu)

明茨伯格將組織拆分成“零件”——種種配置，一一檢視，現(xiàn)在他終于要將這些配置拼裝成不同的組織了。組織的五個(gè)基本組成部分出于“權(quán)力”最大化的“動(dòng)機(jī)”，各自給組織施加了一種牽引力。大多數(shù)組織同時(shí)受這五種力量牽引。由于形勢(shì)總會(huì)對(duì)一方有利，組織最終會(huì)呈現(xiàn)出五種不同的形態(tài)（圖二）。這五種形態(tài)分別為簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)、機(jī)械式官僚結(jié)構(gòu)、專業(yè)式官僚結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)、變形蟲結(jié)構(gòu)。

簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)不夠精致。一般而言，它的技術(shù)結(jié)構(gòu)規(guī)模很小，甚至沒(méi)有。組織中的支持人員很少，勞動(dòng)分工不嚴(yán)格，單位之間的差異化很小，管理層級(jí)也很少。它很少規(guī)范員工的行為，培訓(xùn)很少。簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)中的協(xié)調(diào)主要靠直接監(jiān)督來(lái)完成，重要事務(wù)的執(zhí)行權(quán)往往集中在首席執(zhí)行官手中。因此，戰(zhàn)略高層是這種結(jié)構(gòu)中最為關(guān)鍵的部分。實(shí)際上，簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)多為光桿司令式的戰(zhàn)略高層加上靈活有機(jī)的運(yùn)營(yíng)核心。簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)所處的環(huán)境往往是簡(jiǎn)單而動(dòng)蕩的，大多數(shù)組織在草創(chuàng)之初都采用過(guò)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)。在組織遭遇突發(fā)危機(jī)事件時(shí)，無(wú)論它平時(shí)采取什么結(jié)構(gòu)，都會(huì)暫時(shí)回歸簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)。

機(jī)械式官僚結(jié)構(gòu)中的設(shè)計(jì)參數(shù)的配置始終一致，工作高度專業(yè)化、常規(guī)化。運(yùn)營(yíng)核心的程序非常規(guī)范。規(guī)章制度滲透到組織的每個(gè)角落。在操作層面上單位規(guī)模較大（車間主任可以管理上百名工人）。分組以職能為主，決策相對(duì)集中。行政管理結(jié)構(gòu)完善，業(yè)務(wù)部門和職能部門涇渭分明。由于機(jī)械式官僚結(jié)構(gòu)主要依靠操作工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)，所以技術(shù)結(jié)構(gòu)（組織分析者和制度制定者）的地位在這類組織中舉足輕重。由于規(guī)章制度無(wú)所不在，各個(gè)層級(jí)都非常注重正式溝通。決策往往也依循正式的權(quán)力鏈。這是一個(gè)迷戀控制的組織結(jié)構(gòu)，大多數(shù)權(quán)力在高管手里，技術(shù)結(jié)構(gòu)中分析者能獲得一些分權(quán)。它所處的環(huán)境往往是簡(jiǎn)單和穩(wěn)定的。官僚組織結(jié)構(gòu)傾向于工作常規(guī)化，從而得以規(guī)范化。

專業(yè)式官僚機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)主要靠技能標(biāo)準(zhǔn)化以及培訓(xùn)和思想灌輸。它要雇用專業(yè)人士來(lái)負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)核心，并賦予他們可觀的工作控制權(quán)。這些組織仍然是官僚化的，它的協(xié)調(diào)機(jī)制和官僚結(jié)構(gòu)一樣，是通過(guò)設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的，通過(guò)預(yù)先規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)完成的。官僚制在管理學(xué)上并無(wú)貶義，只是科層制更正式的說(shuō)法而已。機(jī)械式官僚結(jié)構(gòu)依靠職位權(quán)力，專業(yè)式官僚結(jié)構(gòu)提供的權(quán)力來(lái)自專業(yè)能力衍生出的專業(yè)權(quán)力。這種結(jié)構(gòu)在縱橫兩個(gè)方向都是高度分權(quán)化的結(jié)構(gòu)。如醫(yī)生和大學(xué)教授所在的組織恰恰就是專業(yè)式官僚結(jié)構(gòu)。

在事業(yè)部制結(jié)構(gòu)中，中間線的高層是依照市場(chǎng)來(lái)分組的。運(yùn)營(yíng)職能的分散和重復(fù)，把各事業(yè)部之間的相依性降到了最低，這樣每個(gè)事業(yè)部都可以作為準(zhǔn)獨(dú)立實(shí)體來(lái)運(yùn)作，而不需要和其他事業(yè)部進(jìn)行協(xié)調(diào)。但是事業(yè)部制造結(jié)構(gòu)中所要求的分權(quán)是高度受限的，只不過(guò)是總部的幾個(gè)管理者向事業(yè)部的幾個(gè)管理者授權(quán)而已。換句話說(shuō)，事業(yè)部制結(jié)構(gòu)需要的是一種平行的、有限的縱向分權(quán)?？偛吭试S事業(yè)部近乎完全自主地制定決策，事后監(jiān)督這些決策的結(jié)果。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的主要協(xié)調(diào)機(jī)制是工作輸出的標(biāo)準(zhǔn)化，績(jī)效控制系統(tǒng)是其關(guān)鍵的設(shè)計(jì)參數(shù)，與之配合最融洽的是機(jī)械式官僚結(jié)構(gòu)，也可以說(shuō)是騎在機(jī)械式官僚結(jié)構(gòu)背上。

復(fù)雜的創(chuàng)新需要第五種配置方式，它與之前的結(jié)構(gòu)大不相同，它能夠把來(lái)自不同學(xué)科的專家結(jié)合成特別的項(xiàng)目組，平穩(wěn)地開展工作。明茨伯格借用阿爾文.托夫勒在《未來(lái)的沖擊》（Future Shock）一書中的說(shuō)法，稱之為“變形蟲結(jié)構(gòu)”。變形蟲結(jié)構(gòu)是相當(dāng)靈活的，它的行為規(guī)范化程度很低，為了便于日常管理，讓專家按職能分組成單位，但又把他們編入以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的小型項(xiàng)目組來(lái)進(jìn)行工作。這個(gè)結(jié)構(gòu)依靠聯(lián)絡(luò)機(jī)制來(lái)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部及團(tuán)隊(duì)之間的相互調(diào)節(jié)，在組織內(nèi)部進(jìn)行選擇性分權(quán)。他們的主要工作是創(chuàng)新，這意味著要打破現(xiàn)有模式，所以創(chuàng)新組織就不能依靠任何標(biāo)準(zhǔn)化模式來(lái)協(xié)調(diào)。傳統(tǒng)的統(tǒng)一指揮原則在這樣的組織里是被輕視的。團(tuán)隊(duì)圍繞項(xiàng)目組建，專家依靠知識(shí)獲得權(quán)力。

同時(shí)，明茨伯格認(rèn)為任何模式只是對(duì)真實(shí)世界的簡(jiǎn)單化反應(yīng)，這個(gè)對(duì)管理實(shí)踐極為看重的大師不會(huì)忽視真實(shí)組織中的復(fù)雜性。在他眼里，這個(gè)五種結(jié)構(gòu)只有在組織的各組成部分在其中占有壓倒性優(yōu)勢(shì)時(shí)才會(huì)出現(xiàn)，它們是一種邊際情況。真實(shí)組織往往同時(shí)具備幾種不同組織結(jié)構(gòu)的特征。對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，拿這些理想意義上的組織結(jié)構(gòu)比對(duì)自己所處的組織，可以更深刻地了解組織現(xiàn)狀，有所改進(jìn)或選擇更恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)。至于現(xiàn)實(shí)中組織結(jié)構(gòu)往往受條件制約，一個(gè)時(shí)髦的組織結(jié)構(gòu)未必是恰當(dāng)?shù)模堰m合創(chuàng)新的“變形蟲結(jié)構(gòu)”加于制造車間中，結(jié)果往往會(huì)哭笑不得。

三、護(hù)理管理組織結(jié)構(gòu)類型主要包括什么？

一般的組織結(jié)構(gòu)有五種基本類型，即直線型、職能型、直線一職能參謀型、矩陣式以及委員會(huì)組織。管理人員在這些類型的結(jié)構(gòu)框架中協(xié)調(diào)人們的活動(dòng)。但在現(xiàn)實(shí)中，大部分組織并不是"純粹"的一種類型，而是多種類型的綜合體。

1. 直線型

又稱單線型，其特征是結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單而權(quán)力明顯，職權(quán)從組織上層"流向"組織基層。下屬人員只接受一個(gè)上級(jí)的命令，所有的人均明確上下級(jí)關(guān)系。優(yōu)點(diǎn)是個(gè)人責(zé)任和權(quán)限明確，工作間的聯(lián)系協(xié)調(diào)較少，容易較迅速做出決定；缺點(diǎn)是當(dāng)組織規(guī)模較大、業(yè)務(wù)較復(fù)雜時(shí)，管理只能集中由一人承擔(dān)比較困難，不利于專業(yè)分工原則。例如：規(guī)模較大的醫(yī)院中，臨床護(hù)理、教學(xué)、科研等多項(xiàng)復(fù)雜的管理活動(dòng)由一人負(fù)責(zé)比較困難。

2. 職能型

又稱多線型。職能部門或崗位是為分管某項(xiàng)業(yè)務(wù)而設(shè)立的單位，有一定職權(quán)。各職能部門在分管業(yè)務(wù)范圍內(nèi)直接指揮下屬。優(yōu)點(diǎn)是管理分工較細(xì)，能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)專業(yè)管理作用，減輕上層管理者負(fù)擔(dān)。缺點(diǎn)是多頭領(lǐng)導(dǎo)，不利于組織統(tǒng)一指揮；職能機(jī)構(gòu)橫向聯(lián)系差；當(dāng)環(huán)境變化時(shí)適應(yīng)性差。實(shí)際工作中，純粹的此類型組織結(jié)構(gòu)較少。

3. 直線--職能參謀型

此類型特點(diǎn)是下層成員除接受一位上級(jí)命令外。又可以接受職能參謀人員的指導(dǎo)。直線指揮人員在分管的職責(zé)范圍內(nèi)具有一定職權(quán)；職能參謀人員對(duì)下級(jí)可提建議與業(yè)務(wù)指導(dǎo)，在特殊情況時(shí)可指揮下屬，并對(duì)直線主管負(fù)責(zé)。其優(yōu)點(diǎn)是既可統(tǒng)一指揮、嚴(yán)格責(zé)任制，又可依分工不同和授權(quán)程度，發(fā)揮職能人員的作用。

4. 矩陣式

即按組織目標(biāo)管理與專業(yè)分工管理相結(jié)合的組織。此組織的下屬人員必須同時(shí)向本部門管理者與職能管理者兩個(gè)以上上級(jí)匯報(bào)。此結(jié)構(gòu)不利于統(tǒng)一指揮。

在此種組織中，命令路線有縱橫兩個(gè)方面。直線部門管理者有縱向指揮權(quán)，按職能分工的管理者有橫向指揮權(quán)。在一個(gè)矩陣式護(hù)理組織中，按目標(biāo)負(fù)責(zé)的護(hù)理副主任與護(hù)理行政、質(zhì)量、教學(xué)、科研等職能管理的副主任共同負(fù)責(zé)各護(hù)理單位工作。部門管理者對(duì)工作任務(wù)的完成負(fù)全面職責(zé)，職能部門的管理者擁有分管職能的重要領(lǐng)導(dǎo)作用。護(hù)理部主任居于矩陣之外，基本職能是協(xié)調(diào)，包括平衡權(quán)力、處理各種關(guān)系和建立工作標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)。

5. 委員會(huì)

委員會(huì)常與上述組織機(jī)構(gòu)相結(jié)合，主要起咨詢、合作、協(xié)調(diào)作用，由來(lái)自不同單位的專業(yè)人員、專家等組成，研究各種管理問(wèn)題。

6. 團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)

是當(dāng)今盛行的一種組織運(yùn)作形式。團(tuán)隊(duì)是由來(lái)自組織同一等級(jí)不同工作領(lǐng)域（不同部門）的成員為完成一項(xiàng)任務(wù)而組成的。是通過(guò)其成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用，其團(tuán)隊(duì)成員努力的結(jié)果使團(tuán)隊(duì)的績(jī)效水平遠(yuǎn)大于個(gè)體成員績(jī)效的總和。

此外，新型組織結(jié)構(gòu)的類型還有虛擬組織是從組織外部尋找各種資源來(lái)執(zhí)行各項(xiàng)最擅長(zhǎng)的基本職能）。無(wú)邊界組織（通過(guò)取消組織垂直界限而使組織趨向扁平化，等級(jí)秩序作用降到最低限度，組織松散，無(wú)定型）和女性化組織（重視人際關(guān)系和人際交往的組織）等。

四、組織形式有哪些類型?

組織形式有以下類型：

1、直線制

直線制是一種最早也是最簡(jiǎn)單的組織形式。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個(gè)上級(jí)的指令，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問(wèn)題負(fù)責(zé)。

2、職能制

職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級(jí)行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。

3、直線職能

直線職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制，它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長(zhǎng)補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來(lái)的。絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。

組織結(jié)構(gòu)的五種基本類型（組織結(jié)構(gòu)的五種基本類型圖）